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教育部原黨組書記、部長 陳寶生上半年參加全國政協的調研活動，先后去了八個省。一個教育工作者，到了一個地方，肯定要看看學校。這不僅是調研工作的需要，也是教育工作者的感情需要。按現在通行的調研模式，除了自選對象外，東道主多推薦一些當地代表性學校作為調研對象。這也有好處，可以從學校的成功實踐中概括出一些好的經驗，再經過一番加工制作的功夫，凝練出一些規律性認識。通過帶著眼睛看，帶著耳朵聽，帶著嘴巴問，帶著腦袋想，再同以前的積累結合起來，在學校工作和教研體系管理方面，產生了一些粗淺的想法。歸結起來，就是成功的學校和教研體系管理，應該具備什么樣的特質或要素。簡要歸納，大概有以下六點：　　一、清晰的目標系統。通俗點說，就是要讓教職員工知道，組織要他們做什么，何時做，做到什么程度。這里的本質要求是，把立德樹人的根本任務，根據學校的性質和定位，具體化到崗位和個人，建構起教書育人的任務體系和專業架構，形成量質匹配的鏈條和網絡。建構過程中，公開的民主討論和隱性的討價還價交織在一起，學校內部的職業市場就成形并運行起來了。目標清晰，收益可計算，預期就是穩定的。　　二、通暢的信息反饋系統。也就是要滿足教職員工對信息輸出輸入結果的個體化需求。當然公共產品他們同樣關心，但他們更關心個體化的信息供給。本質上講，教職員工需要了解經常的、具體的有關他們工作績效情況的信息反饋，他們要知道自己哪些地方做得好，哪些地方還需要努力。從這個角度講，反饋系統是員工知情權的物質承擔者，而這個職能，平常則是由學校管理者行使的。　　三、融洽的協作關系鏈條。成功的學校都打通了協作關系鏈條，部門、學科、崗位、員工，都知道他們各自的工作任務和其他方面的工作任務以及與組織的總目標之間的關系，也就是知道自己的工作是大目標的一部分，知道自己的工作對實現組織目標所承載的職能。這說明，團結共事從來都不是虛擬的、抽象的，支撐團結共事的一定是機制化的關系鏈條。　　四、有特色的校園文化和生態系統。從成功的學校經驗看，校園文化的培育和生態系統建設，無論是政治生態系統還是業務生態系統，對學校的改革發展具有非比尋常的作用。教職員工需要在確定的生態系統中履行教職，希望盡可能減少職業生涯的不確定性，盡可能避免日常工作的隨機干擾，盡可能及時獲得對工作成果的積極反饋。這里隱含著安全的需求、穩定的需求、尊重的需求、自我實現的需求。實踐證明，學校的成功，是在校園文化引導和生態系統支撐下的成功。好的校園文化和生態系統直接就是吸引力、向心力、凝聚力、戰斗力，是調動員工積極性的杠桿。有了這樣的校園文化和生態系統，教職員工就能以主人翁精神對待他們的工作任務，就能成為學校舞臺上的積極角色。　　五、有效的權責系統。實踐中，教職員工需要知道他們的權利和責任。這意味著他們希望明白自己的權利邊界，明白自己能決定干什么和干到什么程度，明白自己為誰負責以及責任的界限在哪里。權責失衡，權責脫鉤，板子找不著屁股，屁股指揮腦袋，權利層層削弱，責任層層加大，這是很多學校的通病。成功的學校都建立了有效的權責系統，人人有權，人人負責，權責效應直達各層級、各部門、各崗位。他們的經驗說明，權利是責任的保護者，責任是權利的馬前卒。　　六、員工健康成長和發展的職業通道。從根本上講，成功的學校都做到了兩個經營。一個是經營教職員工的職業精神和職業標準；另一個是經營教職員工提高素質、健康成長的機會。前者涉及員工職業人格的養成，后者涉及員工職業生涯的發展，一個是現實的評價問題，一個是未來的發展通道問題。學校治理體系的設計必須要能滿足兩個經營的要求，這是成功的學校都具有的鮮明特征。高明的學校管理者都是以未來撬動現在、以評價激活動力、以職業通道建設打造骨干隊伍的。　　以上這些是這幾次調研中體會較深的，它們都是看過的學校的生動創造，我只是做了技術性凝練。限于篇幅，行文中沒有使用具體例證。