【沈祖蕓專欄】

管理學(xué)校關(guān)鍵做好兩件事，李希貴萃取40年精華告訴你！

原創(chuàng)作者|沈祖蕓

(相關(guān)資料圖)

本文首發(fā)“教育能見度”，校長傳媒公眾號獲得原創(chuàng)作者沈祖蕓授權(quán)發(fā)布

請回憶一下，你是如何當(dāng)上校長的？

走上校長崗位無外乎這樣幾種情況：第一，教學(xué)能手，在學(xué)科教學(xué)領(lǐng)域既能上得好課，又能帶得出隊伍且是提升質(zhì)量的一把好手；第二，優(yōu)秀的中層管理者，從骨干教師到中層管理，都能具有較強執(zhí)行力，并能帶領(lǐng)團隊成員一起打勝仗；第三，經(jīng)歷豐富者，在不同類型學(xué)校，甚至教育行政部門有過從教和管理經(jīng)歷，一步一個臺階走上來。

無論哪一種情況當(dāng)上校長，都有一個共同的特點，就是“經(jīng)驗豐富”。

那么“經(jīng)驗豐富”的人走上一個零經(jīng)驗的校長崗位，又會怎么做呢？自然是繼續(xù)憑已有經(jīng)驗，從自己擅長的地方開始探尋當(dāng)校長的感覺，以此積累新經(jīng)驗。

此時，我們再回到上面提到的三種人設(shè)，就不難理解，擅長教學(xué)的人當(dāng)了校長就會從課堂入手，深化教學(xué)變革；擅長管理的人就會盡可能地控制變量，增強下屬的執(zhí)行力，進一步展開精細(xì)化管理；經(jīng)歷豐富的人自然擅長構(gòu)建學(xué)校內(nèi)外關(guān)系，爭取到學(xué)校發(fā)展的各種資源來提升學(xué)校的知名度。

很可惜，這個世界還沒有誕生一門真正的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)學(xué)。針對一名新手校長如何管理好一所學(xué)校的所有培養(yǎng)方式依然停留在講座報告、師徒帶教、參觀訪問這幾條路徑上。

有沒有想過學(xué)校究竟是怎么運轉(zhuǎn)的？管理學(xué)校有沒有底層方法論？

管理學(xué)校關(guān)鍵就是做好兩件事

李希貴萃取40年精華

告訴你底層方法論

李希貴校長在2019年暑假期間出版了新書《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》，試圖突破學(xué)校管理者的路徑依賴。

這本書從醞釀開始就確立起三個預(yù)期目標(biāo)：

·一是如何在自己40年經(jīng)驗沃土上結(jié)出“可帶走”的科學(xué)知識，為初任校長搭建腳手架；

·二是如何將普遍認(rèn)同的教育理念轉(zhuǎn)化為可操作可落地的基本方法論；

·三是這套系統(tǒng)方法是否具有普世價值，在任何一所學(xué)校，甚至是任何一個組織都適用。

因此，我更愿意把這本書看作是李希貴校長本人實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的一個標(biāo)志——在這本書之前，希貴校長出書的基本方式是邊實踐邊積累，然后到了一個獲得階段性成功的小節(jié)點，就梳理總結(jié)一下，把積累的成功與教訓(xùn)打包集結(jié)與同行分享，這樣做的好處是為自己做了一次復(fù)盤，同時這種開放式復(fù)盤的確能夠受益于他人。

但是，這一次他對自己做了預(yù)期目標(biāo)設(shè)定——首先進行讀者畫像，一個初任校長或者正在進入瓶頸期的校長，然后將自己的經(jīng)驗結(jié)構(gòu)化，提取出無論你身處什么類型學(xué)校都可以適用的基本原則、方法和工具， 更厲害的是，希貴校長還悄無聲息地埋下一根暗線，那就是當(dāng)你學(xué)會使用這些知識的時候，“以學(xué)生為本”的教育理念也就自然落地，再也不是一句空洞的口號了。

好，知道了《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》這本書與眾不同的出版背景，那么，我再幫你打開書說說內(nèi)在邏輯。

這本書講了啥

李希貴校長的這本新書寫得好。說它好，不是因為它面面俱到地把學(xué)校管理都講到了，恰恰相反，它只講了冰山一角。但是，就是這一小部分，平時在學(xué)校管理中看不見摸不著，卻極其重要，它是冰山下方最底層的基座。這個底層不厚實、不靈敏，那么，浮出冰山的部分再美也無法可持續(xù)。

那么，這個底層基座是什么？就是組織結(jié)構(gòu)！

當(dāng)一位校長進入一所學(xué)校任職，他首先希望改善的是什么？絕大多數(shù)想著建立新制度，以改善學(xué)校管理不順暢的部分；然后馬上就著手課程教學(xué)變革，期待每天的課堂有所改觀……然而，你所看見的管理不順暢、課堂不生動，都不是制度帶來的，也不一定能靠開會解決的，許多時候是因為組織自身的結(jié)構(gòu)出了問題。

管理學(xué)上有一條原則，能用結(jié)構(gòu)解決的問題，就不用制度；能用制度解決的問題，就不靠開會。

這本書告訴你的就是如何用結(jié)構(gòu)來解決學(xué)校發(fā)展中的“真問題”。

說到這兒，你肯定眉頭一皺，心想“其實我也知道很多時候是結(jié)構(gòu)出問題了，但不敢動啊，結(jié)構(gòu)一動，把握不好，那就叫傷筋動骨，觸及了利益盤，惹了人、來了事，把動靜鬧大了，那還不如搞點課堂教學(xué)變革，錦上添花沒有風(fēng)險。”

這本書可以幫你一點點打消顧慮。

這本書的核心方法論是啥

要讓自己不深陷于每天按下葫蘆起了瓢的問題，就需要從組織的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)上去看問題。李希貴校長在《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》中實際上在告訴你如何動結(jié)構(gòu)的 一個最核心的底層方法論，那就是先拆分后整合。

無論你是土生土長還是剛剛調(diào)入一所新學(xué)校， 在成為校長后都需要對學(xué)校組織結(jié)構(gòu)進行一次拆分，把學(xué)校里的每一個崗位放到書中自始至終貫穿的那個“艙位圖”中（見下圖），不帶任何人設(shè)標(biāo)簽，沒有任何個人感受，有一個崗位算一個崗位地“裝”進去。比如校長就裝到戰(zhàn)略高層里，教導(dǎo)主任、教務(wù)員、門衛(wèi)、司機就裝到支持人員，教師發(fā)展中心人員、科研人員都裝到研發(fā)平臺……猶如你去體檢，第一步先把你的身體系統(tǒng)拆分開來檢查，先檢查心臟、再檢查腸胃等。可能學(xué)校有200位教職員工，而實際的工作崗位有250個，有的人身兼數(shù)職，沒有關(guān)系，無論他擔(dān)任幾個崗位的工作，此時就是有一個算一個地裝進組織結(jié)構(gòu)艙位圖中。

第二步叫整合。整合就是定義拆分出的零部件在不同的系統(tǒng)中如何運行的方式，就好比檢查了腸胃后需要放置在消化系統(tǒng)的內(nèi)在運行，甚至放在整個身體系統(tǒng)運行軌道上去判斷腸胃功能的健康狀況。同樣地，這本書在拆分各個崗位后，就會告訴你五個結(jié)構(gòu)自身和結(jié)構(gòu)之間是如何完成系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的。比如，支持人員這個系統(tǒng)的運行方式就是需要依靠內(nèi)部客戶評價的方式，讓每一個位支持人員都能找到自己的內(nèi)部客戶，并且把評價權(quán)交到客戶手中；再比如，研發(fā)平臺這個系統(tǒng)的運行方式就是對產(chǎn)品作出評價，對戰(zhàn)略高層這個系統(tǒng)的運行方式就是確定治理主體，形成科學(xué)制衡，并通過學(xué)期述職、教代會代表打分的方式讓戰(zhàn)略高層發(fā)揮作用，而任何一個系統(tǒng)的自運轉(zhuǎn)與系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的目標(biāo)都是為了確保教育教學(xué)一線產(chǎn)生效益，而這個效益是什么呢？就是以學(xué)生的成長為中心。

至此， 學(xué)校系統(tǒng)的整個運轉(zhuǎn)方式都協(xié)同到一個目標(biāo)上，指向?qū)W生，學(xué)生第一的理念才會在目標(biāo)-過程-結(jié)果的一致性上實現(xiàn)落地。

這本書為啥不講這些

說到這里，你還是會猶豫，難道學(xué)校管理就那么簡單嗎？還有很多變量在影響著學(xué)校的發(fā)展。比如制度、文化、課堂、教師個人的發(fā)展、家校合作等。的確如此， 學(xué)校是人與人打交道的場所，影響學(xué)校發(fā)展的變量非常多。因此，李希貴校長的這本書才確定了“有所不為有所為”的基本思路，重點放在校長最可控也最應(yīng)該控制，但現(xiàn)實中又是最害怕控的一個關(guān)鍵變量“結(jié)構(gòu)”入手，只有結(jié)構(gòu)抓住了，組織中的大部分問題就會迎刃而解；反過來說，校長也只有養(yǎng)成了總是從“調(diào)整結(jié)構(gòu)”去思考問題的時候，才說明校長的角色位置站對了。

我來給你舉個例子：

你的學(xué)校是不是有一大本一大本的制度匯編？有的裝幀精美，還成了正式出版物。但是我想問，這些厚厚的制度真的對一個普通老師的日常有用嗎？比如，一個老師家中有事要請假，按照請假制度，他需要經(jīng)過備課組長、年級主任、分管領(lǐng)導(dǎo)等三四個程序去簽字，結(jié)果一層層遞交上去不還是準(zhǔn)假了嘛？再說了，有的老師事情很緊急，有時候等不及簽字就走了，于是違反了制度，照理必須受到相應(yīng)的評價扣分。好，這么一來，人性魔鬼的一面大爆發(fā)，漸漸地，有的老師開始扯謊，有的老師開始建立私人關(guān)系，學(xué)校的生態(tài)就慢慢破壞了。你看，此時的制度非但沒有起到應(yīng)有的作用，反而激發(fā)了人性的弱點。

用結(jié)構(gòu)去解決的話就沒有了這些問題，學(xué)校所有工作都要確保教育教學(xué)一線產(chǎn)生效益，那么遇到一位教師請假，只需要得到最能夠解決他問題的那個管理人員允許就可以了，如果請一天假，教研組長可以協(xié)調(diào)解決的，那么教研組長就準(zhǔn)假了；如果請一周假，那么年級主任可以解決，那么年級主任批準(zhǔn)；如果更長的時間，那么就要到分管人力資源的負(fù)責(zé)人那里去協(xié)調(diào)解決，這就是通過結(jié)構(gòu)的力量把權(quán)力落實到離問題最近的那個人身上，幫助教育教學(xué)一線上的老師盡快地解決問題，因為他們是直接產(chǎn)生組織效益的那個人。

那么，你說這個老師不就會鉆空子了嘛？他總是請假辦私事那怎么辦呢？還是靠結(jié)構(gòu)去解決，真有這樣的老師，雙向聘任的時候就不會被聘上，第三方教育教學(xué)診斷的時候也不會成為受孩子喜歡的老師。 當(dāng)然反過來說，如果校長所有作出的決策都是以不信任為前提的，都需要通過制度的約束力把人的行為鎖定，那么這所學(xué)校一定不可能將“學(xué)生為中心”的理念真正落地。

同樣道理，我們文化、課堂、教師專業(yè)發(fā)展等問題，都需要你首先從結(jié)構(gòu)上進行思考， 文化是不能靠建構(gòu)的，課堂是不能靠打造的，教師專業(yè)發(fā)展是不能靠指標(biāo)和高利害性評價的，也許你以前所有花的力氣都應(yīng)該是“生長”出來的，而你最應(yīng)該花力氣的就是在組織結(jié)構(gòu)上。

因此，李希貴校長的這本書雖然不能讓你直接收獲文化、課堂、教師成長怎么搞，但當(dāng)你一旦弄通組織結(jié)構(gòu)的問題后，你所一開始關(guān)心的問題都將迎刃而解。

如何評估我讀懂了這本書

最后，在你即將翻開《學(xué)校如何運轉(zhuǎn)》這本書閱讀的時候，我還特別想給你兩個提醒，幫助你讀懂這本書：

第一，這本書不僅是李希貴校長40年實踐的知識萃取，也是2018年以來李希貴校長所承接的北京市名校長領(lǐng)航工程的教學(xué)用書，書里很多內(nèi)容一開始都是我們的教學(xué)內(nèi)容和資源，我們把很多實踐的案例轉(zhuǎn)化成工具腳手架，讓45位來自北京、上海、山東、深圳、南京、杭州、寧波的校長深度體驗，在這樣的學(xué)習(xí)過程中，不同校長在各自實踐中遇到的種種難題和困境都幫助著李希貴校長從不同視角打磨這本書里的方法論。我們也因此發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實的學(xué)校管理過程中，九成以上的學(xué)校如果出現(xiàn)組織病，基本上都是或拆分不徹底或整合不清晰這兩個問題所致。

因此，建議你不要把這本書當(dāng)休閑閱讀，而是可以先通讀一遍，找到共鳴點和存疑點，然后放在案頭，當(dāng)你遇到棘手的問題時，首先想一想能不能從結(jié)構(gòu)中發(fā)現(xiàn)問題背后的真正問題，同時可以嘗試一下拆分與整合，這樣可以幫助你在一團亂麻中找到那根抽絲剝繭的關(guān)鍵線索。

第二，如何評估你掌握了這本書的方法，并且有點通透了的感覺？

你可以這樣進行自我評估：

·一是你開始不回避不繞開“結(jié)構(gòu)”這個問題，相反遇到難題時第一個想到的就是如何通過調(diào)整一下結(jié)構(gòu)去解決，而不是急于召集一群人馬上開個會或者制定一條制度去管住一個所謂的新問題現(xiàn)象；

·二是你開始發(fā)現(xiàn)自己在管理上花的力氣、用的精力越來越少，每位教職員工開始在服務(wù)與成就他人過程中獲得一種價值感，而你開始有時間去想想學(xué)校3年、5年的長期發(fā)展問題了；

·三是當(dāng)你開始把學(xué)校視作和我們自身那樣的生命體，你會經(jīng)常拿自身進行比照，比如生命系統(tǒng)是如何運行的，生命的結(jié)構(gòu)如何既各司其職又協(xié)同合作的。

相信，到這個時候，你才真正理解每一個生命體都是不一樣的，而學(xué)校是由不同的生命體組成的，因此學(xué)校也一定是一個鮮活的生命體。凡是生命體所擁有的特征，學(xué)校都有，有缺點有優(yōu)勢、有脾氣有個性，而我們所能夠做的所有事歸結(jié)起來就是 放大在學(xué)校組織中每一個人的人性光芒，那么這個學(xué)校才會綻放出健康、活力、可持續(xù)、會自我反思與改進的旺盛生命力！

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